Coaching liderów i kadr kierowniczych jest niezbędny. Zaufany i obiektywny coach liderów, „który może być przynajmniej dobrym partnerem do rozmowy, pomaga przywódcy w sposób zdecydowany” (Klein). Jednak żadne wyzwania nie są tak złożone, jak te na szczycie. Coaching przywódczy może być bardzo różnym doświadczeniem podczas pracy z mężczyznami na wyższych stanowiskach kierowniczych, w przeciwieństwie do młodszych ludzi z potencjałem (Hi-Po) lub kobiecych liderów. Ludzie z potencjałem (Hi-Po) często angażują się w coaching, ponieważ widzą go jako pozytywne uznanie swojego sukcesu. Dla nich coaching przywódczy staje się coraz bardziej użytecznym, wysoko ocenianym i bardzo satysfakcjonującym procesem oraz znaczącym czynnikiem w rozwoju ich przywództwa. Dzieje się tak, gdy kultura organizacji docenia i wspiera rozwijanie przywództwa oraz naukę, rozwijanie przywództwa jest bardziej kontekstowe i zintegrowane, a cele i rozwój przywództwa są związane z celami organizacyjnymi i sukcesem. Moje doświadczenie w motywacji kobiet i budowaniu ich siły i pewności siebie oraz wspieranie ich w przejściu na stanowiska kierownicze było dla mnie bardzo satysfakcjonujące. Ogólnie rzecz biorąc, praca z przywódcami, którzy są naprawdę zmotywowani, podejmują szczere wysiłki i wierzą, że ta zmiana pomoże im stać się lepszymi liderami, była dla mnie wspaniałym doświadczeniem jako coacha.
Z drugiej strony, starsi liderzy mogą nie być tak entuzjastycznie nastawieni do korzystania z coachingu, jeśli naprawdę go nie rozumieją ani nie wierzą w jego skuteczność. Mogą go też postrzegać jako stratę czasu i pieniędzy, jeśli nie jest celowo i strategicznie stosowany. Mogli też mieć złe doświadczenia z coachingiem w przeszłości, gdzie przekroczył on zdrowe granice i znacznie zwiększył koszty działalności, jeśli był zbędnie przedłużany. Ostatecznie, jeśli organizacje używają coachingu tylko w celu rozwiązywania problemów. Z tych powodów coachowie powinni być świadomi możliwego piętna związanego z przydzieleniem coacha i oporu ze strony kadr kierowniczych wynikającego z tego powodu.
Mając odwagę do udzielania szczerej informacji zwrotnej i autorytet do stawiania wyzwań, gdy lider jest bardziej doświadczony lub gdy dynamika płci stanowi przeszkodę, tworzy to kolejne wyzwanie, z którym spotykałam się podczas coachingu kadr kierowniczych. „Dyrektor generalny dużej organizacji może oczekiwać pewnych doświadczeń i kwalifikacji od swojego coacha” (West i Milan). Dlatego pracując z wysoko postawionymi liderami, ważne było, abym udokumentowała swoje doświadczenie jako starszy doradca ds. rozwoju organizacyjnego jako dodatek do swojej praktyki coachingowej. Pomogło to udowodnić moją wiarygodność jako coacha na tym poziomie. Wreszcie, niektórzy liderzy będą podążać za agendą coachingu wykonawczego (często wokół modeli przywództwa lub ram kompetencji), inni będą opierać się agendzie, która nie jest ich własna. Dlatego ważne jest, aby coachowie przywódczy zachowali elastyczność i wybrali to, co najlepiej sprawdza się w ich praktyce, biorąc pod uwagę różne konteksty zawodowe i osobiste klienta.
Napisane przez Patrycja Orzeszyna © 2019 ZenCoaching.eu. All rights reserved.
Aby dowiedzieć się więcej o praktyce ZenCoaching i umówić się na sesję eksploracyjną, proszę kliknąć na ten link.
