Le coaching des dirigeants et des cadres est essentiel. Un coach exécutif digne de confiance et objectif « qui peut être au moins une bonne caisse de résonance, aide un leader de manière décisive » (Klein). Mais aucun défi n’est aussi complexe qu’au sommet. Le coaching de direction peut être une expérience très différente lorsqu’on travaille avec des cadres supérieurs masculins par opposition à des potentiels juniors (Hi-Po) ou des femmes leaders. Les hauts- potentiels (Hi-Po) s’engagent souvent dans le coaching parce qu’ils le voient comme une reconnaissance positive de leur succès. Pour eux, le coaching exécutif est de plus en plus utile, un processus très bien noté et très satisfaisant et un grand contributeur à leur développement du leadership. Cela est possible lorsque la culture organisationnelle valorise et soutient le développement du leadership, l’apprentissage et lorsque le développement du leadership est plus contextuel, intégré et où les objectifs et le développement du leadership sont liés aux objectifs et au succès de l’organisation. D’après mon expérience, motiver les femmes et renforcer leurs forces et leur confiance, et leur transition vers des postes de direction, a été très gratifiant. En général, travailler avec des leaders qui sont vraiment motivés, qui font des efforts sincères et qui croient que ce changement les aidera à devenir de meilleurs leaders a été une excellente expérience pour moi en tant qu’entraîneur.
D’autre part, les hauts dirigeants pourraient ne pas être aussi enthousiastes à l’idée de s’engager dans le coaching s’ils ne le comprennent pas vraiment ou ne le croient pas ou s’ils le voient comme une perte de temps et d’argent s’il n’est pas appliqué de manière ciblée et stratégique. Ou, ils ont peut-être eu une mauvaise expérience de coaching dans le passé où elle a dépassé les limites du coaching sain, ce qui s’est considérablement ajouté aux coûts de l’entreprise s’il est inutilement prolongé. Enfin, si les organisations n’utilisent le coaching que pour les problèmes correctifs. Pour ces raisons, les entraîneurs doivent être conscients d’une possible stigmatisation associée à l’affectation d’un entraîneur et de la résistance des dirigeants à l’entraînement qui en découle.
Avoir le courage d’avoir une rétroaction honnête et l’autorité de défier lorsqu’un leader est plus âgé ou lorsque la dynamique de genre vous en en trava était un autre défi auquel j’ai été confronté lorsque j’ai été entraîné lors de cadres. « Le directeur général d’une grande organisation peut demander une certaine expérience et un certain bagage à son entraîneur » (Ouest et Milan). Ainsi, lorsque je travaillais avec des cadres supérieurs, il était essentiel pour moi de documenter mon expérience en tant que conseiller principal pour le développement organisationnel comme complément à ma pratique du coaching. Cela m’a aidé à démontrer ma crédibilité en tant qu’entraîneur à ce niveau. Enfin, certains dirigeants suivront un programme de coaching exécutif (souvent autour de modèles de leadership ou de cadres de compétences), d’autres résisteront à un programme qui n’est pas le leur. Par conséquent, il est important que les entraîneurs exécutifs restent flexibles et choisissent ce qui fonctionne le mieux dans leur pratique en tenant compte des différents contextes professionnels et personnels du client.
Écrit par Patrycja Orzeszyna © 2019 ZenCoaching.eu. tous droits réservés.
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